Recientemente he leído el siguiente artículo en Entrepreneur de Roger L. Brooks, en el se resumen en opinión del autor (os confieso que coincido plenamente con él) los cuatro principales elementos a considerar en cualquier programa de Fidelización. 

Mis únicas aportaciones sobre lo que comenta Roger serían:

.- Poner un mayor énfasis en la innovación en el momento de concepción estratégica del programa (primer punto).

.- Levantar una alerta sobre la importancia de los sistemas y la falta de filosofía de la empresa (segundo y tercer punto). En este punto, reflexionemos sobre cuantos programas de fidelización han fracasado (incluso antes de lanzarse) o no han podido desarrollarse como se esperaba por estas cuestiones. 

.- Sobre estos cuatro elementos, en mi opinión cada vez más importantes, pensemos que el margen de error es cada vez menor, ya sea por la naturaleza de los nuevos consumidores y usuarios, por la necesidad de la eficiencia operativa/económica de las empresas, o por la madurez de los mercados. 

Os adjunto el artículo (en Inglés), para que saquéis también vuestras propias conclusiones:

Two key ingredients for small business success are encouraging customer loyalty and promoting purchase behavior. One way to accomplish these is by creating a loyalty program — a tailored marketing plan that rewards customers for their participation.

These programs can range from simple punch cards (i.e. buy six muffins, get a seventh free) to store-branded credit cards that reward redeemable points.

There are distinct advantages to having a formal loyalty strategy in place, including having a means to maximize opportunities and to grow your business in a more strategic and viral way. 

The most exciting thing is that you can build the program at your own pace, on your own budget and to your liking. Once your program is firing on all cylinders, you’ll develop a deeper and more meaningful relationship with your loyal customers which, in turn, should provide you with insights that will allow you to strategically outshine your competition. Let’s get started. Here are four practical tips for starting your own loyalty program: 

1. Build a solid loyalty-strategy plan: This is where your creativity comes in. All components of the program should be clearly considered and vetted, such as timing, branding, value-proposition, attractive incentives and rewards, loyalty currency (points, cash-back, discounts, coupons, etc.), and marketing channels. 

You don’t have to reinvent the wheel, look to companies that have a solid loyalty program in place for inspiration and ideas. For instance, the Neiman Marcus loyalty program makes excellent use of attractive incentives, while Subway offers a good example of a program based on loyalty currency. 

Prepare a calendar of events and timetable to successfully complete the plan. Talk to your vendors and suppliers about providing assistance to showcase their products or services in exchange for supporting your program.

2. Embrace a loyalty mindset company-wide: There needs to be a philosophical change in the way your company views loyalty for your employees, vendors and customers. Starting at the highest level, it’s crucial that each department within your small business fully understand, support and embrace the loyalty strategy that you’re going to unveil.

Once your plan is in place, provide training at all levels within your business. The training program should be an ongoing and mandatory employee obligation. This will offer the highest possible success rate to impact your company’s bottom line. 

3. Set up your systems: Depending on the sophistication of your program, you’ll need to ensure that the proper systems are in place to effectively run your loyalty program. There are many tasks to consider, including the process of enrolling, identifying and tracking your loyalty customers. In addition, you’ll want to consider having flexible software in place in order to efficiently set up promotions, run reports and add or delete program options at your preference.

Vendors such as Valutec offer loyalty software and a variety of gift and loyalty card services, from card design to transaction reporting. Start by talking to your point-of-sale provider, credit card processor, your IT staff and vendors for software recommendations. Note that the cost of getting started can vary drastically by industry, so be sure to do your homework.

4. Market and launch your loyalty program: After putting the pieces together, it’s time to promote and launch your program. 

Depending on the size of your small business and its geographic footprint, you may want to consider a soft launch or pilot launch prior to releasing the program to your entire customer base. This will allow you to work through any potential snafus.

Either way, be sure to allocate plenty of time to drum up interest prior to going live. This can be achieved through in-store promotion, online promotion, receipt messaging, e-mail, text and social media.

One option you may want to consider is assigning a team to focus on specific action items to boost membership, such as a special sign-up day that promises incentives for instant enrollment (a free product or service paid by a sponsor or manufacturer).

Once the program has launched, your customers will be curious about how the program works. It is your job to display and explain the program rules in a simple and concise message. Put your best offering forward as your customers will want to know exactly what the program offers them and why they should enroll.

Harvard Business School Press, Ed. Deusto 2007
ISBN 13: 978-84-234-2461-0

Convierta a sus clientes en promotores para incrementar el beneficio y asegurar el crecimiento

Recientemente he leído el libro La Pregunta Decisiva, en mi opinión un libro de cabecera para todos aquellos interesados en profundizar sobre la mejor forma de escuchar al cliente. En este libro, Fred Reichheld aborda entre otras cuestiones: la importancia de escuchar a los clientes, la diferencia entre los buenos y malos beneficios, la falta de relación directa entre la escucha y la cuenta de resultados de las empresas, y nos presenta lo que a su parecer es la solución sobre este último aspecto (INP).

Este libro me ha hecho volver a reflexionar sobre dos aspectos sobretodo, que quiero compartir con vosotros:

No me chilles, que no te veo.

A los comités de dirección de muchas empresas se les llena la boca cuando hablan de que sus compañías están orientadas al cliente, de que escuchan y analizan la voz del cliente, que saben lo que quieren… y yo me pregunto ¿seguro que eso es así ?. Una cosa es la intención y otra la realidad, para escuchar no solo hace falta la voluntad/actitud para hacerlo, sino también la capacidad (escucha, análisis y articulación de esta información en medidas concretas y reales). Sinceramente, creo que este es un terreno sobre el que aún se debe trabajar mucho. Si no estás deacuerdo con este afirmación, piensa en una empresa cualquiera de las que que conozcas y responde a estas preguntas: ¿se recoge, procesa y analiza la voz del cliente en todos los canales de relación? ¿se mide el grado de escucha de tus clientes por el número de encuestas realizadas o por la eficiencia de las mismas? (en mi opinión, no hay nada peor que una encuesta que además de no servir a la práctica para nada lo único que hace es molestar al cliente), ¿hasta qué punto la voz del cliente y la relación con él sirve para articular el desarrollo y crecimiento de la empresa?…

Materializando, que es gerundio.

Es de vital importancia que las cuentas de resultados reflejen la realidad relacional entre el cliente y la empresa. Basta ya !! es hora de materializar, de ponerles euros/dolares a las cosas,… ya no sirve hablar de forma intangible, es necesario comenzar a hablar en serio de la eficiencia de nuestras acciones (ojo, sin caer por ello en el error del cortoplacismo).

En este sentido Fred y su equipo, resuelve esta situación con el concepto (promotor / detractor) y lo articula a través de una simple y decisiva preguna ¿nos recomendaría?. El resultado de esta pregunta permite trabajar sobre lo que el denomina Índice Promotores Neto (IPN = Promotores – Detractores ). Posiblemente la solución que nos plantea el autor no sea la mejor de todas y tendrá sus inconvenientes, me imagino por ejemplo, la estacionalidad. Pero sin duda esta propuesta, es un importante paso adelante en el binómio relación – resultados comerciales.

Para acabar, os dejo con unas palabras del propio autor, que creo recogen la esencia del libro: “… la fidelización de clientes proporciona a las empresas una poderosa ventaja económica: un batallón de comerciales y personal de marketing, y un equipo de relaciones públicas con credibilidad y a coste cero. Y sin embargo, la importancia de estos promotores se ignora porque no aparecen en ningún balance o cuenta de resultados….”.

Más información: http://www.netpromoter.com/

Hoy se ha publicado un artículo que habla sobre un estudio de TNS relacionado con los “Puntos de contacto de las marcas con los consumidores”. De este estudio, me gustaría comentar dos aspectos:

1.- En términos generales, dice el estudio que el 45% de los consumidores encuestados percibe negativamente la publicidad, ya que les incita a consumir productos y servicios que no necesitan.

2.- En relación con el Marketing Telefónico, SMS/MMS e Internet (pop-ups), señala que al 40% de los entrevistados les resultan molestas las acciones realizadas por estos canales. En términos de confianza, dice el estudio que son los canales que generan menos confianza y además son los que se perciben como menos útiles.

Imagino que no nos sorprenden estos resultados (sino es así, piensa en tu propia experiencia como consumidor). En mi opinión, se está haciendo un uso incorrecto de estos canales fruto de la falta de segmentación, ya que las empresas no segmentan o no saben segmentar las BBDD de sus clientes. Esta falta de segmentación nos lleva a una falta de personalización de la oferta, ya que también se sigue imponiendo la venta a la relación/adecuación oferta. Esta falta de personalización provoca inevitablemente a la falta de racionalización del número de impactos, pensemos que con esta situación cada vez es necesario hacer más impactos para conseguir el mismo resultado (sales funnel). Y todo lo anterior genera una falta de visión a largo plazo, se siguen anteponiendo los resultados a corto plazo vs largo plazo.

Creo que las empresas que no trabajen seriamente estas cuestiones, acabarán destruyendo y se les volverán en su contra estos canales tan importantes y con tanto potencial (Marketing Telefónico, SMS/MMS e Internet (pop-ups) ¿no te parece?.

Organizado por el Club de Marketing de Esade, ayer se celebró una mesa redonda para presentar algunos casos de éxito relacionados con campañas telefónicas en venta de B2B y preparación de primeras visitas. La mesa estaba compuesta por Joan Ras (Director de la oficina de Barcelona de Auren), Alfonso Muñoz (Director de Gnoto), Marc Real (Director General de Perspectiva) y Javier Oliete (Director General de NeoOgilvy). Después de la exposición por cada uno de estos ponentes de su caso, hubo un tiempo de coloquio moderado por el Profesor Manuel Alfaro.

Sin entrar en mucho detalle sobre cada uno de los casos, quisiera compartir con vosotros algunos aspectos que se comentaron y que me parecen interesantes, por que considero que sobre estos se articula el éxito de estas campañas.

Calidad de los agentes: Resulta especialmente importante para las acciones de B2B el grado de formación y especialización de los agentes, así como las competencias en comunicación que tengan los agentes (y sí, puede estar externalizado).

Producto-Servicio + Oferta: Es obvio, pero es imprescindible que nuestro producto-servicio y su oferta vinculada sea realmente competitivo. En este sentido, añado también la definición que hizo Marc Real del concepto de innovación y que me pareció muy interesante por la materialización que da de este concepto que en ocasiones puede ser excesivamente etéreo. Innovación = Diferenciación + Competitividad + Rentabilidad. Otro aspecto a considerar, que la facilidad de la venta por este canal, va también en función de lo complejo que sea nuestro producto o servicio.

Base de Datos: Más vale calidad que cantidad, y por ello cualquier esfuerzo en depurar la base de datos para escoger el target idóneo tiene consecuencias directas en la eficiencia de la campaña.

Personalización: La personalización del producto/servicio, la oferta y el argumentarlo son elementos claves para la venta. Es difícil estandarizar las necesidades en B2B, por lo que la personalización nos lleva a adaptar nuestro producto con las necesidades concretas del cliente (conociéndolas antes, claro) y aumentar así las posibilidades de venta. En este sentido, siempre se ha de valorar antes de hacer ninguna propuesta qué grado de flexibilidad tiene la empresa para personalizar estos tres aspectos (producto, oferta y argumentario).

Tiempo: Existen procesos de compra largos, no se puede caer en el error de pensar que el cliente comprará mi producto en la primera llamada. En este sentido, es posible que las primeras llamadas deban tener el objetivo de informar o crear interés, que buscar la compra inmediata. Todo tiene su tiempo.

Seguro que puede existir algún aspecto más que añadir, por ejemplo la tecnología, pero me quedo con estos cinco aspectos fundamentales.

La pérdida de un cliente tiene un coste medio de entre 130 y 200 euros para los operadores de telefonía móvil, según un estudio realizado por la empresa de software Compuware entre 200 grandes empresas del sector en todo el mundo, informó hoy en una nota de prensa.

El estudio señala la incertidumbre del mercado ante la decisión de cambio de operadoras de un usuario debido a las ofertas de precios o paquetes de servicios. Reducir el 0,25% la pérdida de clientes puede representar para la operadora un ahorro de en torno a 6,1 millones de euros anuales, indica.

El estudio señala como otros retos importantes de los operadores el descenso de los ingresos por usuario, el crecimiento del índice de portabilidad, el crecimiento del grado de insatisfacción de los clientes y el de los costes de infraestructuras y de soporte.

Afirma que para recuperar la inversión que exige la activación de nuevos servicios es necesario que los clientes permanezcan fieles al operador al menos diez meses.

También se refiere al futuro del tráfico de datos por redes de telefonía móvil y estima que se multiplicará por 50 en los próximos cinco años.

El estudio incide en que desde que aparecieron los teléfonos inteligentes como el iPhone, el crecimiento del tráfico de datos ha crecido entre un 20 y un 30%.

Compuware, empresa de desarrollo de software, presentará en el próximo Mobile World Congress de Barcelona un sistema que permite gestionar y mejorar la experiencia de los usuarios de telefonía móvil e incrementar así su fidelidad.

Fuente: CincoDias